El enfoque tradicional a la hora de analizar empresas y su error
A la hora de estudiar y analizar una empresa, se suele usar
un modelo clásico desarrollado por Michael Porter, llamado las 5 fuerzas. En el
se estudian a los clientes actuales, los proveedores, los productos sustitutos
con los que compite la empresa en cuestión, los posibles nuevos futuros que
puedan entrar a competir, y la competencia actual de la empresa que lleva con
otras. Estudiando todas estas variables, nos dice Porter, se llega a descubrir
cual es la rentabilidad de la empresa y se puede saber si conviene o no entrar
a competir.
Por ejemplo, si tienes un producto donde compites con muchos
otros participantes, donde es fácil que nuevos competidores entren, la gente tendrá
una gran capacidad de forzarte a bajar precios dada las opciones del mercado. Un
mercado así, según Porter, no es rentable y no es aconsejable invertir en él.
Este tipo de análisis, revolucionarios en su tiempo, trabaja
bajo el supuesto de que la industria es algo estático, y no puede ser cambiado.
Lo cual es falso.
El problema con esta clase de análisis es que se centra
continuamente en lo que la competencia esta haciendo. Se enfoca y otorga valor
a lo que otros competidores están haciendo, en vez de enfocarse en los
clientes. Con el paso del tiempo, las compañías se vuelven reactivas. En vez de
crear y agregar valor a sus clientes, tan solo reaccionan a lo que otros hacen.
Se vuelven seguidoras. Están siempre un paso detrás de las nuevas tendencias.
Lo que implica crear valor e innovar
Agregar valor es un eje central para el éxito de una compañía.
Si no se posee algo que la gente quiera, tu valor es de cero. Y lo que ocurre
cuando te centras en lo que otros hacen, es que no solo no estas creando y agregando
valor al ofrecer cosas nuevas, sino que, además, el campo de juego y las reglas
de lo que cambiaras esta determinado por tus competidores. Es decir, no tienes
control sobre que buscaras cambiar a menos que otros te hayan mostrado el
camino.
Veamos esto con un ejemplo clásico.
Vean la industria del circo. La demandan es cada vez menor;
si la gente buscara entretenimiento, posee miles de opciones mejores; las
estrellas y atracciones que pudieras contratar al ser pocas y muy buscadas,
pueden imponer sus condiciones. Si imaginaras un circo, generarías en tu mente
una imagen estándar, desarrollada por Ringling Bros and Barnum & Bailey,
los competidores estrellas del sector. En otras palabras, serias una copia,
como los otros cientos de copias que hay de empresas de ese sector.
Al saber que esa es la situación actual, si tan solo te guiaras
por un análisis de las fuerzas de Porter, llegarías a la conclusión de que
empezar un negocio es descabellado en esa industria.
Pero qué tal si te digo que hay una empresa nueva, que,
compitiendo en ese sector, en tan solo los últimos 20 años, gano más dinero que
Ringling Bros and Barnum & Bailey llego a ganar en 100 años. El nombre de
esa empresa es Cirque du Soleil.
¿Cómo lo logró?
Lo interesante de esta empresa es que no tuvo éxito a costa
de acumular los clientes del sector del circo, el cual cada vez era mas pequeño,
y buscaba mas que nada atraer a niños. No compitió con los otros circos del
sector. Ni con el mas fuerte, ni con el más débil. Desdeño a la competencia, no
se basó en ella para ganar. Busco atraer a un rango etario completamente
distinto, un nuevo sector que no estaba satisfecho. Tampoco uso los mismos
recursos, ni la misma forma de entretenimiento. Creó una nueva industria. Con sus
reglas. Con las variables que ellos quisieron. Es decir, crearon un nuevo mundo
donde ellos serían los dominadores de él.
Se dieron cuenta que, para ganarle a la competencia, tenían que
dejar de competir con la competencia. Volverla irrelevante.
Se centraron en el cliente, no en el actual, sino uno que no
estuviera atendido. Se centraron en las atracciones, no en las actuales, sino
en las que no estaban siendo usadas.
Océanos rojos y océanos azules
Esta estrategia se llama, océano azul. Fue desarrollada por
Chan Kim, y Renée Mauborgne. Y dice básicamente, que un mercado está dividido por
clases de océanos: uno rojo y otro azul.
El océano rojo esta formado por todos los sectores de
actividad conocidos en la actualidad. Las fronteras en este sector están definidas,
las reglas de juego de la competencia son conocidas. La forma de ganar de las
empresas es ser capaz de capturar más clientes (un mayor market share) que los
otros participantes. Si un sector es rentable, atraerá mas competidores. Y entre
más competidores haya, más sangriento (de ahí el concepto de rojo) y menos
rentable se volverá.
Por otro lado, los océanos azules son mercados inexplorados,
donde no hay participantes y la posibilidad de crecimiento es muy rentable.
El problema es, dado que son mercados que no existen en la actualidad,
¿Cómo es posible crearlos de forma sistemática?
La respuesta es básicamente expandir los límites actuales de
los océanos rojos, y para eso hay ciertos métodos y modelos para poder hacerlo
de forma continua y a base de un plan detallado.
Esquema de 4 acciones
Para innovar y ser capaz de agregar valor, hay cuatro preguntas
que debes hacerte y que te ayudaran a hacerlo.
1. ¿Qué variables que el sector da por sentado debería
eliminarse?
2. ¿Qué variables se deberían reducir muy por
debajo del estándar del sector?
3. ¿Qué variables se deberían incrementar muy por
encima del estándar del sector?
4. ¿Qué variables se deberían crear que la
industria jamás haya ofrecido?
En el ejemplo de Cirque du Soleil, por ejemplo, las
respuestas a las preguntas serían las siguientes:
1. Eliminar: artistas estrella, números con animales,
múltiples pistas.
2. Reducir: Diversión y humor; Emoción y peligro.
3. Incrementar: Precio, un solo escenario.
4. Crear: Un tema/argumento; ambiente refinado; múltiples
producciones, música y danza artística.
Al hacer este ejercicio, estas creando un nuevo espacio. Estas
destruyendo barreras y variables que se dan por sentado. Estas innovando. Creando
algo nuevo. Creando valor. Lo cual hará toda la diferencia, al apartarte de la competencia,
atrayendo nuevos clientes, y, como eres el primero del sector que has creado
con tus reglas, serás quien lo domine.
La siguiente herramienta, es crear una curva de valor con
esos datos.
En este ejemplo, supongamos que un Foodtruck desea crear un océano
azul.
El primer paso, es contestar las preguntas acerca de las variables.
Supongamos que llegamos a esta conclusión.
Es importante remarcar que, a la hora de crear nuevas
variables, para que verdaderamente tenga efecto la diferenciación, deberían ser
como mínimo 3.
Luego, asignarle un valor entre 5 y 1. Un valor de 5
significa que es una variable en la que la empresa le presta mucha atención y domina
de forma fuerte, un valor de 3 significa que es una variable en la que compite
de forma media, un valor de 1 significa que le presta poco y nada de atención a
esa variable.
Una nota a agregar es que las variables a analizar no deberían
ser menos de cinco, ni más de doce. Al ser menos de cinco, se corre el riesgo
de no evaluar de forma completa el sector, y al ser más de doce, se corre el riesgo
de complementar el análisis con variables que no son clave y agregan poco valor
al estudio.
Al asignarle valores a cada variable, y ver el grado en que compite
la empresa principal del sector, (lo que queremos es comparar la diferencia que
creamos frente a un competidor líder) vemos que la curva de valor del sector de
los Foodtruck en general, se vería algo así:
Con el siguiente paso, al asignarles valores a la forma en que competiría la empresa nueva en el océano nuevo, y sumarlo al gráfico anterior, logramos ver que son completamente asimétricas, el cual es nuestro objetivo.
Con análisis terminado, uno es capaz de ver de forma clara
como es la estrategia a implementar y de que forma cada empresa compite. Se puede
ver que los limites se han expandido, que no hay otros competidores en el nuevo
océano y que, por lo tanto, el proyecto que se tiene en manos es innovador, y
que efectivamente está compitiendo en un océano azul.
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